Ситуація навколо Компанії «МРІЯ» почала стабілізуватися, вперше з часів дефолту, який Агрохолдинг оголосив у серпні 2014 року, і після зміни керівництва Компанії. У лютому 2015 українські та іноземні кредитори, до яких перейшов контроль над Компанією, призначили генеральним директором Саймона Чернявського. Наводимо витяги з інтерв'ю в журналі «Форбс» (вересень 2015 року) з новим керівником «МРІЇ», яка активно представлена в Тернопільській області.
Саймону Чернявському нудно в стабільних компаніях. Йому потрібно долати труднощі та боротися з кризами. У пошуках нових викликів він влаштувався капітаном на найбільший тонучий корабель українського агроринку - холдинг «МРІЯ».
Саймон уникає розмов про помилки колишніх керівників «МРІЇ». У той же час Чернявський, завжди стриманий та врівноважений, помітно напружений - його цілком захопило нове, на перший погляд непідйомне, завдання. «Я люблю виклики і труднощі, - зізнається Чернявський. - Я будівничийбізнесу, а не менеджер для поточних завдань». На підтвердження його слів - портфоліо проектів, над якими працював Чернявський, успішно виконуючи функцію кризового менеджера. Останній приклад: компанія HarvEastHolding Ріната Ахметова і Вадима Новінського, яку Чернявський за три роки перетворив з півтора десятка роздрібнених колгоспів у повноцінний агрохолдинг. Тепер він знову рятує тонучий корабель та зізнається: в цьому досвід, отриманий в HarvEast, йому дуже стає в пригоді.
Випускник коледжу Vassar (штат Нью-Йорк) Чернявський у 1993 році приїхав до Росії, де, за його словами, «хотів відкрити для себе нові горизонти». Молодий чоловік відмінно знав російську мову, тому без зусиль знайшов роботу. Чернявський влаштувався в невелику компанію, яка обслуговувала банкети та доставляла обіди в офіси. З 40 співробітників він був єдиним іноземцем. Чернявський непогано розбирався у сфері громадського харчування - його мати свого часу написала кілька кулінарних книг. «Я виріс на кухні і люблю поїсти», - жартує Саймон. Він швидко піднявся по кар'єрних сходах до позиції генерального директора. Під його керівництвом вже через рік оборот компанії досяг $ 1 млн. Відчуваючи дефіцит знань в області менеджменту, Чернявський пішов навчатися за програмою МВА. Отримавши диплом магістра бізнес-адміністрування, «зайнявся пошуком себе». На це, за його словами, пішло 13 років, за які він встиг попрацювати на керівних посадах у компаніях найрізноманітнішого профілю. «Найбільше мені подобалися стартапи та інвестиційні проекти», - розповідає Чернявський. Кілька років він пропрацював керівником відділу дистрибуції в російському підрозділі корпорації PepsiCo.
Зміни почалися в 2002 році, коли в Росії прийняли закон про вільний обіг земель сільськогосподарського призначення. Це увімкнуло зелене світло для іноземних інвесторів, які ще в 1990-і розгледіли сільськогосподарський потенціал країни, але не наважувалися інвестувати в землю, не маючи можливості оформити на неї право власності. Одним з таких інвесторів в середині нульових став банкір Мішель Орлов, давній знайомий Чернявського. Він заснував фонд BlackEarthFarming, який володів у Росії сільськогосподарським холдингом «Агро-Інвест», та запросив у нього Саймона на посаду операційного директора.
«За три роки земельний банк компанії склав понад 300 000 га землі. У той час розмір земельного банку був одним з основних показників, який брали до уваги закордонні інвестори, що вкладають гроші в агрокомпанії. BlackEarthFarming в грудні 2007-го провела IPO на Стокгольмській фондовій біржі, що дозволило компанії залучити $ 295 млн. Її капіталізація досягла $ 1 млрд.
Все йшло чудово, але карти Орлову і Чернявському сплутала фінансова криза. Тим більш, західні технології, впроваджувані на полях BlackEarthFarming, так і не принесли очікуваних результатів. Зібравши багато землі, компанія не навчилася заробляти на ній.
Чернявський зізнається, що справа не тільки в технологіях. Усі ключові керівники компанії були іноземцями, які погано розбиралися у специфіці місцевого бізнесу. Вони не врахували, що одного чорнозему для успіху агрохолдингу мало. Необхідна ще розвинена інфраструктура, налагоджена логістика, кваліфікований персонал. «Щоб ефективно обробляти таку кількість землі, потрібно розуміти, яку техніку та в якому обсязі слід задіяти», - каже Саймон.
Для нього це стало гарним уроком: він зрозумів, що не можна використовувати західний досвід без урахування місцевих реалій. З цим знанням в кінці 2008-го Чернявський виїхав до України. Але не один, а разом зі шведськими друзями, які вирішили, що тут їм пощастить більше. Разом з українським бізнесменом Сергієм Тігіпком (займає 10-е місце в рейтингу Forbes зі статком $ 686 млн.) вони створили компанію «РоАгро», в якій шведам належало 70%. Чернявському запропонували посаду заступника генерального директора. Плани були грандіозні, зокрема, партнери збиралися наростити земельний банк до 100 000 га. Але шведи швидко охололи до агробізнесу, в 2011-му вони вийшли з проекту і повернулися на батьківщину. Тігіпко до аграрної компанії ніколи не виявляв великого інтересу, від планів з розвитку відмовилися. Чернявський зрозумів, що йому в «РоАгро» більше робити нічого і почав шукати нову роботу. Знайшов швидко.
Якраз в цей період у компанії СКМ Ріната Ахметова з'явився аграрний актив. Разом з Маріупольським меткомбінатом імені Ілліча до бізнесмена перейшла компанія «Ілліч-Агро», що працювала за принципом радянських колгоспів. За три роки новій команді на чолі з Чернявським вдалося вивести компанію з глибокої кризи.
Робота в HarvEast дала Чернявському безцінний досвід. «Для мене це був виклик, доводилося вирішувати багато проблем, які потребують нестандартних підходів», - зазначає він.
Найболючіше питання в сільському господарстві: повноваження на місцях і централізація управління. Спочатку в HarvEast все контролювалося з центрального офісу. «Потрібно зрозуміти, де основні ризики в бізнес-процесах, і встановити над ними жорсткий контроль, - розповідає Чернявський. - Але потім ми довірили прийняття рішень людям на місцях». З центру контролювали тільки технології, пересування техніки й витрати палива. Системи GPS дозволяли стежити за тим, що відбувається на кожному полі. «Саймон - менеджер західного типу. Він вважає, що кожен повинен виконувати свої обов'язки, не втручається в роботу підрозділів, дає свободу дій керівникам на місцях», - зазначає генеральний директор «Індустріальної Молочної Компанії» Алекс Ліссітса.
У взаємовідносинах з власником важливо мати змогу самому приймати рішення. «Власник або сам керує бізнесом, або наймає управлінців. Я не можу бути весільним генералом, я повинен бути самостійним», - говорить Чернявський, але додає, що спілкування з власником все ж має бути регулярним. А для цього фінансова звітність повинна бути в ідеальному порядку. «Найскладніше для мене - приймати рішення без чіткого фінансового бачення», - підкреслює топ-менеджер. У колишньому «Ілліч-Агро» зведених і зрозумілих цифр просто не було. Тому, зізнається Саймон, при прийнятті рішень часто доводилося підключати інтуїцію.
У агропромі інвестиції окуповуються довго: вісім-десять років. «Це тривала гра. У сільському господарстві планування має бути консервативним», - упевнений Чернявський.
Торік генеральний директор HarvEast розраховував вийти на позитивну EBITDA - пощастило з погодою і урожаєм, але завадили бойові дії на сході країни. «Ми втратили близько 30% земельного банку та всі товарні запаси», - бідкається Чернявський. Наприкінці 2014-го він прийняв рішення піти з HarvEast. «Я, звичайно, люблю екстрим, але не настільки, - пояснює Чернявський своє рішення. - Їздити по полях через блокпости я не хотів».
У серпні минулого року ринок похитнула звістка про дефолт одного з найбільших українських агрохолдингів. «МРІЯ», яка обробляла близько 320000 га землі в західних регіонах України, не змогла розрахуватися за поточними фінансовими зобов'язаннями.
Керівництво холдингу і, насамперед, генеральний директор Микола Гута (син засновників компанії) не подали кредиторам зрозумілого проекту реструктуризації заборгованості. Колишнє керівництво компанії запропонувало кредиторам просто списати $ 900 млн. боргу. У відповідь ті зажадали отримати піврічний фінансовий звіт про діяльність Компанії. Але тодішній фіндиректор «МРІЇ» Олександр Чернявський назвав підготовку такого документа «дорогою і недоречною». Наприкінці грудня 2014 го Гута-молодший поїхав з України. Інтерпол оголосив його в розшук.
У січні 2015 року Агрохолдинг «МРІЯ» перейшов під контроль кредиторів. Вони активно зайнялися пошуком нового генерального директора. Саймон давно стежив за ситуацією в Компанії. «Керівництво «МРІЇ»декларувало EBITDA на рівні $ 600/1 га попри більш ніж мільярдний борг. Було зрозуміло, що рано чи пізно цей бізнес лусне, що з ним в підсумку і сталося», - розповідає Чернявський.
Фінансовим радником комітету кредиторів Агрохолдингу призначили давнього знайомого Чернявського Джованні Сальветті, управляючого директора та співголовуRothschild&Сіе в Росії та СНД. «Коли в січні ми вибирали керівництво, я наполягав на кандидатурі Саймона в тому числі й тому, що йому вже доводилося потрапляти в складні ситуації, наприклад у BlackEarthFarmingйHarvEast, - пояснює Сальветті. - Упевнений, що люди краще вчаться на складних ситуаціях, ніж на швидких перемогах». «Саймона вибрали не тільки тому, що у нього був великий досвід роботи у великих рослинницьких холдингах, - переконаний Ліссітса. - Інвестори хотіли отримати управлінця, який говорить з ними однією мовою, якому вони зможуть довіряти». «Іноземцю кредитори довіряться швидше, ніж місцевим, з яким вони вже раз обпеклися», - підтверджує Чернявський. Новий генеральний привів у «МРІЮ» і свою команду: фінансового та операційного директорів, директорів з продажів, комунікацій, безпеки. Все колишнє керівництво Агрохолдингу до того моменту вже розбіглося. У першу чергу новий СЕО встановив контроль над грошовими потоками.
Через місяць стартувала посівна. Земельний банк компанії скоротився до 210000 га. З них засіяли 160000 га. Виділених інвесторами $ 25 млн. на більше не вистачило б.
Чернявський розраховує, що в поточному році Компанія вийде на позитивну EBITDA. А вже в 2016-му цей показник може досягти $ 100-150 на гектар, до 2019-го ж виросте до $ 350-400 на гектар. Що для цього необхідно? «Зараз «МРІЯ» схожа на «Ілліч-Агро»чотири роки тому, - зазначає Чернявський. - Тому я буду проводити реорганізацію так само жорстко, як в HarvEast. Ринок не приймає повільних рішень».
Зараз команда Чернявського займається розробкою бізнес-плану на п'ять років. Це ключовий фактор для реструктуризації боргу. «Ми повинні показати, що бізнес може працювати, і повернути борги», - пояснює гендиректор. Домовлятися про реструктуризацію боргу будуть з кожним кредитором окремо.
